唯品会已经不再存在于互联网语境中。
虽然一直在赚钱，但这个曾经排名全国第三的电商平台，仿佛已经成为了猫狗竞争，甚至是抖音、快手的背景板。
这不是一个停滞不前的故事，唯品会一直在通过押注物流、拓展品类、进军生鲜、开设线下门店等方式，努力跟上同行的步伐。
或许是受到特卖“牢笼”的限制，又或许是打错了牌，这个昔日的巨头最终被挤进了“小而美”的赛道，在用户增长缓慢的困境中苦苦挣扎。
生于销售，困于销售
唯品会从创立之初就打着“特卖”的旗号，十年过去了，唯品会除了“特卖”什么也没有。
唯品会的销售模式类似线上“奥特莱斯”，即低价销售品牌库存尾货。正因如此，在唯品会扩张业务之前，服装类目占据了其GMV的大部分，从而戴上了垂直电商的帽子。
众所周知，服装产品更新频繁，受季节、流行趋势影响较大，很容易出现库存积压。早期唯品会作为众多品牌清仓的线上店铺，以中间商的身份赚取差价。
这一模式要想奏效，有两大前提：第一，商家能在唯品会的去库存中实现利润最大化，第二，用户可以在唯品会上找到便宜又好的商品。
在主打“品牌+低价”的唯品会里，“好东西”特指“品牌”，而品牌的定义在不同的消费群体中自然也有所不同。在中上阶层眼中，“品牌”服饰可能指的就是Dior、Gucci等奢侈品牌；在潮流年轻人眼中，可能是Supreme、CDG、Yohji等潮流品牌；而对于下沉市场，或许森马、美特斯邦威也可以算作其中之一。
早期唯品会与供应商签订独家供货协议，保证低价渠道的唯一性，这也导致了唯品会供应商的差异化：
二三线品牌的爆款服饰在潮流褪去后很难卖出去，巨大的库存压力也压缩了它们的利润，所以它们愿意做出让步，把产品卖给唯品会。但市场影响力更大的品牌知道有些产品降价就能卖出去，自然不会理会唯品会。奢侈品牌通常用价格塑造高端心态，宁愿销毁库存也不愿打折销售。
不同品牌的入局意愿，使得唯品会早期很难真正打开大品牌的渠道，供给端确立之后，需求端开始分化，在高线城市被用户忽视的唯品会，在低线城市一度占据主导地位。
毕竟低线城市的用户品牌意识相对较弱，很多城市也没有奥特莱斯等专卖店，高价+高折扣的“山寨洋品牌”、阿迪达斯、彪马等品牌打折后的基本款确实很受欢迎：城市青年周末去奥特莱斯逛街，小镇家庭主妇晚饭后逛唯品会，两者并存，但后者却成为了一批极其忠诚的用户。
但此种做法限制了其自身用户池的扩大，例如服饰鞋包的定位几乎放弃了男性用户。此后，唯品会逐渐引入买手模式丰富品牌线，并不断扩充产品品类、引入奢侈品。但其自营特卖业务难以做大做强，细分品类的蛋糕也被众多后来居上的垂直电商瓜分殆尽，导致唯品会陷入用户增长的恶性循环。
前述唯品会用户群体以女性居多，男性用户成为显著的用户增长点。2017年前后，球鞋热度急剧上升，抓住这个机会进入球鞋赛道显然可以带来大量男性用户，但唯品会的特卖模式让其难以涉足“溢价业务”。与此同时，虎扑孵化的“度”APP上线球鞋交易功能，后更名为“得物”，进入唯品会想做却做不到的潮流电商领域。
当然，保持持续盈利的唯品会并不需要关注新兴赛道，专注于自己的“小而美”折扣店，但过于保守的经营理念意味着将自己置于攻不足守不足的境地。
唯品会还能撑住吗？从2022年一季度财报来看，虽然其已经连续38个季度保持盈利，但其核心数据却全线下滑：营收同比下滑11%，活跃用户数较去年萎缩8%，GMV同比下滑8%，订单总数下滑5%，下滑明显。
唯品会或许还能依靠高复购率和忠诚度的核心用户继续延续“小而美”的战略，但外部势力的崛起必然会不断挤压其生存空间，而唯品会能否在这个过程中坚持下去，就看它唯一的护城河“特卖”的表现如何了。
纵观过去几年高增长的电商平台，拼多多、淘特卖主打白标产品，与唯品会的品牌服饰、箱包销售业务并不直接冲突；京东主打3C产品，服装赛道一直较弱；得物虽然在品类上竞争，但主打潮流电商，与销售的逻辑并不相同，这样一来，唯品会的基数才没有受到蚕食。
然而在这个电商平台互相入侵地盘的时代，唯品会很难坐视战火。坏消息是，拼多多和淘宝这两家专注于下沉市场的玩家都在走向消费升级，抖音、快手等内容电商的崛起，都希望守住平台上的去库存渠道，从而更好地留住品牌。
这不仅会分流唯品会的客户群体，而且当流量成本更低的渠道出现时，唯品会引以为傲的供应商体系很可能反目成仇，护城河受损的唯品会或将陷入无处施展力量的困境。因此，唯品会要么强化护城河，确保守住城池，继续低调盈利，要么主动出击，争夺不确定的未来。
打破僵局可能需要“剥削”
当今市场很难创造神话，对于略显老态的唯品会来说，战略反攻引发一波增长只是幻想。
过去几年，唯品会也调整步伐，扩大品类，但作为新人进入一个所有玩家都玩过的赛道，显然不是一门好生意。但当发现扩充品类并没有带来预期的增长，反而让业务变得更加复杂时，唯品会一改“增重”的趋势，瘦身回归特卖，反攻就此止步。
基于此，唯品会只剩下一条路，那就是深挖护城河，守住大门。然而唯品会手里的牌并不多，一个是扎实的会员经济体系，一个是多年积累的供应商渠道，这两张牌虽然都能保证唯品会的生存，但却无法给它带来更大的成长。
种种制约下，唯品会扩充产品、增加新业务的策略已被证明是虚的，引流似乎才是唯品会的出路。引流主线有两条：一是通过线下门店辐射区域市场，二是线上重点营销引流。
且不论通过门店引流的逻辑是否合理，单凭“重资产+特卖”本身就很难被看好。特卖店往往是SKU众多的多品牌门店，而服饰、箱包产品并非“小商品”，需要一定的仓储和展示空间，对门店面积也有要求。以线下特卖巨头奥特莱斯为例，他们的门店面积普遍较大，有的甚至多达几层楼。唯品会门店亦是如此。
虽然唯品会将线下门店定义为“唯品仓”，赋予其仓储效率，但这也在一定程度上限制了其选址，毕竟人流量大的商业区地价昂贵，前期巨额投入，唯品会难以承担。但如果选址偏僻，客流难以保障，不仅违背了线下布局的本质，也无形中增加了资产负担。
唯品会在线上营销上似乎也陷入了死胡同。自2020年第二季度以来，唯品会的营销节奏明显加快，每个季度的营销费用都超过10亿元，而剧集、综艺是其重中之重。
虽然频繁亮相热门综艺、剧集给唯品会带来了一波用户增长，但季度活跃用户的下滑足以说明花钱获得的用户很难留住。此前SVIP活跃用户的大幅增长，很大程度上得益于SVIP与爱奇艺、芒果TV的会员权益绑定，这其实并不能让人信服。
另一方面，热衷追剧、综艺的用户群体和唯品会的分发渠道都比较固定，容易产生边际效应。也就是说，随着唯品会的上线频率增加，原本应该被吸收的用户已经流入用户池，而无法留住或对唯品会不感兴趣的用户反而会因为过度分发而产生反感。此外，过于集中的营销渠道也使其难以触达更大的用户群体。
显然，唯品会需要改变惯常的营销策略。从近两个季度不断缩水的营销率来看，唯品会已经悄然养成了“流媒体依赖症”——不放广告就没有重要引流途径，放广告又留不住用户。从模式上看，唯品会的会员权益已经触及天花板，商品吸引力不够，目标客户往往是价格敏感群体，没有折扣，更是没有黏性。
唯品会SVIP会员享受免运费、退换货免运费、全年自营商品折扣优惠等福利，已经领先电商平台，顺丰在物流方面有很强的履约能力。所以，唯品会新会员难入手，不是因为服务不够好，而是没抓住新用户的需求，这也就引出了第二点，产品缺乏真正的说服力。
翻看唯品会的商品分类，除去大量定制款，折扣较高的商品多为唐诗、森马、真维斯、韩都衣舍等品牌。耐克、彪马、阿迪达斯的折扣明显下降了一个档次，且款式多为基础款，很难找到爆款。奢侈品折扣则更低，比如一款售价1.6万元的GUCCI托特包，折后在唯品会上售价为15898元，更像是涨价，而非打折。
在特卖场景下，唯品会作为中间商，需要为自己创造利润空间，但当国货品牌占据真正低价席位，大牌、奢侈品与代购、奥特莱斯还处于同一价格区间时，所谓的“特卖”很难成为壁垒。
对此，近几年高增长的电商平台都找到了出路。吸引新客的真正法则或许不是营销，而是用户能否感受到捡到便宜的快感。拼多多的平台补贴就不必细说了，对于主营3C产品的京东来说，甚至不需要降价来“捡便宜”，只要把热销产品原价卖就行。
2021年，显卡和索尼PS5游戏机持续缺货，消费市场一卡难求。然而，京东在自营店只以原价销售相关产品，引来成千上万人争相抢购。背后的逻辑很简单，如果原价购买显卡或PS5，在闲置交易品牌转卖就能赚到几百到几千元，用户自然愿意蜂拥而至。就连潮流电商得物也做起了PS5生意。
当然，京东的模式得益于上述电子产品的稀缺性和保值性，唯品会未必会完全照搬，但从拼多多到京东，拼多多的逻辑并没有变。
可惜的是，平台补贴恰恰是唯品会的软肋。SVIP补贴自带门槛，小额代金券发放受限于产品。算上唯品会的产品，不少“山寨洋品牌”和大牌尾货，根本没有二次销售价值，奢侈品的价格也难有低位。换言之，用户在唯品会购物时，得到的只有“特价”，没有“便宜”。在人人比价的时代，这无疑是天然的劣势。
在线营销增长已达峰值的当下，基础市场未受太大冲击，唯品会尚可继续生存，但如果要寻求更大增长，除了坚守SVIP，或需通过更深入的补贴打价格战，以摆脱用户增长困境。
